「プロローグ」では、特にサービス業の工業化という課題から、サービスロボットが必要とされていることを紹介した。にもかかわらず、サービスロボット市場はまだまだ微々たるものでしかない。ここでは、現在ロボットビジネスが陥りやすい問題を、大きく３つに分けて紹介する。

	現在のロボットビジネスが陥りやすい３つの問題。ロボットをつくることや、保有するRTを開発コンセプトにしてしまうと陥りやすい（図提供：石黒周氏）。

　まず多く見られるのが、あるサービスプロセスの局部を置き換えようとする例である。
　 そもそもサービス業は一連のプロセスを通じて価値を創出するシステムになっている。ゆえに、局部的にサービスロボットやRTに置き換えられても、サービス事業者にとっては効果的な提案には思われない。結果、物別れに終わってしまう。
　 このパターンに陥ってしまったのが、ダイヘンが開発した患者移動支援装置「C-Pam」である。すでに同社は軌道修正を図り、ビジネス展開に向けて着実に進んでいることを断っておく。

　看護の現場では、人手による重労働がなされている。特に患者をベッドからベッドへ、またはストレッチャーからベッドへと移乗させる作業は、患者を落とさないように支えながら行うため、大変な労力がかかる。そのために、看護師の多くが腰痛に悩まされていると言われる。
　 そこで彼らを、このような重労働から解放し、患者のメンタルケアに専念させることを狙って開発されたのがC-Pamである。

　C-Pamは、患者移乗装置として、実によくつくり込まれた設計になっている。
　外周をエンドレスベルトが回転する機構を上下２段に重ねた４組のユニットから構成され、それらを身長方向に連結させている。下部ベルトでC-Pam自身が自走しながら、上部ベルトを逆回転させることで、患者とC-Pam上面との水平方向の相対速度を生じさせずに患者の下に滑り込み、持ち上げることができる。
　 そのために、C-Pamを乗せたストレッチャーをベッドに横付けし、C-Pamがベッドへ移動しながら患者さんを乗せてストレッチャーに戻るという、ごく簡単な手順で移乗することができる。

ダイヘンが開発した患者移乗支援装置「C-Pam」。患者に肉体的な負担をほとんどかけずに、寝た状態のまま安静に移乗することができる。片側タイプの「C-Pam　s」（左）と両側タイプの「C-Pam W」（右）がある。

　安全にも万全を期しており、同社独自のリングサーボ（*1）により、常にモータの位置・速度・トルクの情報を送信でき、衣服を引っかけるといった異常を感知したときには、自動的に停止できるようにしている。
　 また、ベッドの下に入り込む薄く、かつワイドな板状の構造に、すなわち本質安全設計にすることで、万一、落下防止を検出するセンサが故障しても、患者を落下させるリスクを回避している。
　 機械設計の観点から見れば、「100点満点」の設計と言える。

　ところが、2004年10月の発売から約３年間は１台も納品には至らなかった。

　関西地区の病院を中心にデモを実施し、「随所でC-Pamの必要性を実感してもらえた」（ダイヘン担当者）という。その一方で、「『患者の移乗に時間がかかる』『従来と同様、人の手で移乗させる方が効率的』といった声も寄せられた」（同）という。患者の移乗という、ごく一部の作業の置き換えでは、その有効性を納得してもらうのは難しく、導入に至るのは厳しかったようだ(*2)。

	サービスのプロセスの局部を置き換えることの問題点。

　ダイヘンでは、こうした問題に気づき、開発および事業の方向性を変更している。
　 C-Pamにより看護作業をどのように変革し、患者や看護師、病院にとって価値あるシステムになり得るのかという提案を行っているという。
　 具体的には、介護用マットなどとC-Pamを組み合わせた患者の移乗システムを構築し、重病の患者にはC-Pamが利用されるという、看護現場の“文化”を変える取り組みを、院内サービスを手がける事業者とともに取り組んでいる（*3）。「実際にC-Pamを貸与し、定期的に意見交換を行うことで進めている」（同）と話す。

　これはサービスで言えば、フロントステージ（フロントオフィス）ではなく、バックステージ（バックオフィス）に位置づけられる作業である。

　前者は、顧客との関係を構築する役割を担うのに対し、後者は、顧客との接点がないため作業をルーチン化しやすい。製造業の生産現場と大差がないため、作業分析を行うことで自動化あるいはロボット化できる作業を抽出できる。また、サービス事業者からすれば、利益を生み出すところではないので、できるだけ効率化したいというニーズを抱いている。
　 一見すると、ビジネスチャンスがありそうだが、そうした特徴を持つがゆえに、バックステージは「コストセンター」と化しているという現実がある。

　バックステージでの作業は、おもに時給数百円程度のアルバイトやパートが担っている。したがって、サービスロボットにより彼らの労働力との置き換えを図ろうとすると、そのターゲットコストを低く設定せざるを得ない。せっかく高度なサービスロボットやRTを有していても、彼らの時給から上限価格が設定されるため、その採用が困難になる。開発に投資した資金回収も難しくなる。

　導入当初は、バックステージからの導入でもよいかもしれない。しかし、顧客への価値の創出と提供を行う場である、フロントステージにシフトしていくことを視野に入れたサービスロボットを提案できなければ、サービス事業者もロボット開発メーカーも利益を得られない。

	単純労働や肉体労働に集中することの問題点。

　このようなフロントステージおよびバックステージの両方を意識した代表例に、アサンテのシロアリ防除サービスがある。
　 シロアリ防除サービスは、一部悪徳業者の詐欺行為により、業界全体が好意的に見られていない。そのために、成約に至る確率が極めて低い。ひどい場合は、数百回もの営業をかけて１件程度の確率とも言われている。
　 そこで、アサンテでは調査・提案の時点で、床下点検ロボットと連動した映像通信システムを使用することにより、被害状況を顧客や、遠隔地に住む顧客の家族にも映像配信をしたり、本部にいる専門家とやり取りしたりすることで、説得力のある営業を始めようとしている。顧客の安心感や信頼感を獲得して、営業効率の向上に結び付けることを目指している。

	フロントステージとバックステージを意識した、アサンテのシロアリ防除ロボットの開発。

　最後に、最も多く見られるのが、あるサービスプロセスをいきなりロボット（機械）に完全に置き換えようする試みである。

　20世紀の製造業の成功モデルのように、最終的にロボットというハードウエアにまとめ上げて、それを販売するというビジネスモデルが成立すればよいが、現在の技術レベルや、「プロローグ」で触れたカスタマイズ化という流れから考えると成立しにくい(*4)。
　 また、サービスロボットによって人が担ってきたサービスプロセスを完全に置き換えられる方が望ましい対象もあるだろうが、原子力発電所の配管点検や超高所作業をはじめとする極限環境作業など、特殊な用途に限られてしまう。一品もののロボットを開発・導入すれば済む話しであり、ビジネスの広がりが期待できない。

	ロボット（機械）にまとめ上げようとすることの問題点。

　 ロボットビジネスに限らず、新規事業の基本は、従来にない顧客価値をコンセプトとして提示することである。誰に対し、どのような価値を提供するのかという基本を押さえておかなければならない。
　 ところが、ロボットビジネスでは、こうした視点がすっぽり抜け落ち、自分がつくりたいロボットや、保有するRTで達成できることを事業コンセプトにしてしまうことが多い(*5)。すなわち、「ロボットをつくることがロボットビジネスである」という思考である。その結果、これらの問題に陥ってしまう。まずは、こうした思考を改めることが、ロボットビジネスでは不可欠なのである。

• プロローグ　やっぱりロボットは求められている!?
• Part１　ロボット開発で陥りやすい失敗パターン
• Part２　現在ロボットビジネス必勝への条件
• Part３　顧客価値の共創にこそロボットやRTの役割がある（ロボットビジネス推進協議会幹事石黒周氏）